Владимир Коломоец об управлении бизнесом и грамотном подборе управленцев, Leadership Journey
Киев, Украина – Вы часто встречали компании с полным набором топов — с коммерческим, финансовым и исполнительным директором? Чтобы на каждый поток по бизнес-лидеру. Собственнику остается только лишь отслеживать, как меняется прибыль его компании, цвет напитка в бокале и высота океанской волны за окном.
Но, в большинстве случаев, все это лишь верхушка айсберга, а в его основании ничего не меняется. Владелец приглашает высший менеджмент, как экспертов по управлению, но, на самом деле, всеми, даже самыми незначительными движениями компании, управляет он сам. Лично.
Почему так происходит и к чему это приводит Leadership Journey узнал у Владимира Коломойца, руководителя украинского офиса компании Pedersen&Partners.
— Ситуация на рынке труда меняется каждый год — не хватает то управленцев, то рабочих специальностей. Что сейчас происходит на этом рынке?
Что касается персонала, то от своих клиентов я слышу, что у них гораздо больше проблем с рядовыми рабочими специальностями, чем с управленцами. Например, если мы рассматриваем аграрный сектор, то проблем с поиском, удержанием и взращиванием тракториста и агронома у любого агрохолдинга гораздо больше, чем с управленцами. Это то, что вижу я.
Другой вопрос, что в Украине в целом культура корпоративного управления пока остается в зачаточном состоянии. И у нас, с точки зрения корпоративного управления, выстроенных системных продуктов в компаниях буквально единицы. То есть очень мало компаний, где это действительно то, что можно назвать corporate governance (корпоративное управление) в его классическом виде. Потому что любое корпоративное управление с точки зрения его структуры очень тесно связано с целым рядом этических, ценностных вещей и еще тем, что называется compliance (законность процедур).
— А какая ситуация с управленцами? Их уровень достаточный, чтобы эффективно влиять на бизнес-процессы?
Наша компания видит огромный дефицит управленцев, способных приносить результат. И еще больший дефицит управленцев, способных делать это, соблюдая моральные ценности и не нарушая процедуры compliance. Управленцев, как говорят в народе, «хоч греблю гати», то есть директоров много. А людей, дающих результат, — очень мало. Вот это большая проблема.
ДИРЕКТОРОВ МНОГО, А ЛЮДЕЙ, ДАЮЩИХ РЕЗУЛЬТАТ, — ОЧЕНЬ МАЛО
Плюс управленцы должны расти как результативные менеджеры. Им нужна определенная среда. Эту среду в случае локального бизнеса формирует собственник. И для того чтобы повысилась культура управленцев, изменились их результативность и ментальность, нужно, чтобы изменилась ментальность собственника. Важно, чтобы у него возник запрос на независимого управленца с высокой профессиональной культурой. Потому что в данный момент украинский собственник, в своем подавляющем большинстве, такой запрос не формирует.
— Какие управленцы нужны бизнесу?
Сегодня собственник бизнеса формирует запрос на некой волшебной гибкости человека, который:
а) должен приносить результат, с его точки зрения, эффективнее;
б) должен проявлять практически бесконечную гибкость, улавливая настроение собственника, изменение в его мыслях, предугадывая его желание порулить, не ограничивая его в этих возможностях;
в) спокойно относиться, когда у собственника пропадает желание порулить и он снова устает и готов передать ему руль обратно.
В такой ситуации управленец по ожиданию собственника должен быть готов безропотно этот руль принять и продолжать эффективно управлять уже как нанятый СЕО. А это взаимоисключающие вещи.
Получается, мы говорим о человеке с бесконечной гибкостью, постоянным желанием угодить и отсутствием чувства достоинства. То есть это те три параметра, которые исключают управленческое лидерство как таковое.
— А какие требования в иностранных компаниях к отечественному топ-менеджменту?
Если мы говорим об иностранных компаниях, то в Украине требование номер один — это compliance, то есть соблюдение внутренних и внешних стандартов законности бизнес-процессов. Я приведу простой пример. В прошлом году два наших клиента — большие глобальные иностранные компании — обращались с запросом о поиске первого лица в Украине. Эти две компании стартовым условием озвучили: это должны быть неукраинцы. Поскольку у обеих компаний был негативный опыт в найме украинского управленца. Ни высокая компенсация, ни прекрасные условия, ни бонусы, ни доверие, ни хорошее отношение, ни все плюшки, которые дают международные компании, не остановили человека от построения схем и нарушения процедур compliance. У нашей компании 56 офисов в 52 странах, поэтому мы очень легко видим тренды, и очень легко их сравниваем.
Получается так, что наемные сотрудники, совершая действия, неприемлемые с точки зрения ценностей и с точки зрения конфликта интересов, часто формируют нехороший имидж украинскому менеджменту. Ведь коррупция не ограничивается исключительно нашими госорганами и госслужащими. Коррупция так не работает. У нас вся страна, в том числе и бизнес, погрязли в коррупции и прогнили насквозь. Это, к моему огромному сожалению, относится и к части украинского менеджмента. Это большая проблема. Потому что когда мы начинаем проверять рекомендации и истории, то очень часто находим следы схем присваивания средств и дополнительных заработков. А некоторые собственники, изначально нанимая человека, закладывают в расходы то, что он столько-то украдет. Вот это катастрофа.
— Как обычно происходит поиск, отбор и вербовка нужных людей?
Самый главный инструмент — это прямой поиск. В нашей компании над каждым проектом работают минимум три-четыре человека. Это аналитик, ресечер и минимум один консультант.
Далее, если коротко, прорабатывается достаточно четкий портрет потенциального управленца, который мог бы решить задачи бизнеса. Мы не закрываем вакансии, а путем привлечения лидеров-управленцев решаем проблемы бизнеса наших партнеров.
Отталкиваясь от задач, которые необходимо решить, мы вырабатываем портрет кандидата. Когда мы получаем портрет кандидата, то представляем клиенту стратегию поиска. И защищаем ее перед клиентом проектной командой. И когда она принята, мы начинаем процесс.
Процесс заключается в следующем. Мы фокусируемся на определенных компаниях, где, по нашему мнению, могут находиться необходимые таланты. Затем идентифицируем этих людей и выходим с ними на связь. Рассказываем им о новой возможности для развития карьеры. Если они заинтересованы, мы продолжаем с ними общение, оцениваем их. И если они по всем параметрам могут справиться с поставленной задачей, с нашей точки зрения, мы представляем их нашему клиенту. Этот этап называется шорт-лист, в нем — от трех до пяти кандидатов. Но бывает по-разному. Бывают сложные и специфические проекты. К сожалению, они растягиваются во времени. Мы показываем больше людей и т. д.
Далее происходит общение между потенциальными кандидатами и представителями компании. После чего принимается решение и человек переходит на новое место работы. Весь процесс крайне конфиденциален. И для нас очень важно, чтобы не было конфликта интересов или несоблюдения этических моментов и т. п. Мы обязательно как проверяем рекомендации, предоставленные кандидатом, так и активно используем собственные контакты для проверки прошлого опыта соискателя. Используем для проверки рекомендаций наши знания рынка и нетворк, а также экспертизу консультантов. Ускорить процесс прямого поиска помогают знания консультантами рынка и личные контакты с конкретными топ-менеджерами в разных секторах. Плюс консультанты Pedersen & Partners специализируются в определенных областях. Например, фармацевтический рынок, аграрный рынок, технологии, финансовый сервис.
— А есть в Украине какие-то отрасли, где дефицит управленцев наиболее острый?
Сложнее всего то, что связано с производством. Любым. Мы получили огромный образовательный провал в период «безвремения», который пришелся на конец 1990-х и 2000-е. Никто не хотел быть инженером, производственником или специалистом по порошковой металлургии. Все хотели быть банкирами, юристами или финансистами. Иначе говоря, менеджерами. Чтобы прийти, сесть в красивом офисе, получить огромную зарплату, купить себе шикарную черную машину и дальше просто ходить, раздувая щеки. Поэтому как только мы сталкиваемся с любым производством, то видим огромный дефицит людей. Просто огромный.
Кроме образовательной дыры, мы получили еще дыру технологическую. Поэтому вынуждены сегодня привлекать технологическую экспертизу. Если какая-то компания, имеющая в Украине производство, хочет его технологически переоснастить, то в большинстве случаев не может найти специалиста, который мог бы возглавить такую технологическую переоснастку. То есть мы вынуждены искать таких специалистов вовне. А поскольку Украина, к сожалению, по-прежнему остается достаточно немеждународной с точки зрения культуры, в том числе языковой, мы остаемся сами в себе. И здесь возникает один из ключевых параметров — языковой. Нам не просто нужно найти человека с экспертизой в определенной области производства, а еще желательно, чтобы он говорил по-русски. Что усложняет задачу практически до невыполнимой. И это касается любого производства. Любого.
У нас все производственники — те, которые успешны, и те, на которых есть спрос, — это люди старше 50 лет. Дальше очень малый слой людей 40 лет. И практически отсутствующий слой людей 30+ лет. С точки зрения производства, страна сейчас летит в крайне кризисном режиме, когда нам нужно сделать еще несколько кругов, а топливо уже практически закончилось. У нас нет подхвата в виде новых поколений.
— Как растет спрос на специалистов по управлению?
Конечно, опыт практически всегда эволюционный. Влияет на эту ситуацию очень простой момент, касающийся собственника, — это либо падение, либо отсутствие прибыли. Как только собственник начинает чувствовать боль денежной единицы, боль доллара или боль гривны, вот эта боль становится для него крайне невыносимой. И он начинает искать причины. И здесь собственники, в сегодняшних украинских реалиях, делятся на два типа.
Первый тип — это собственники, у которых бизнесы за последние 20 лет выросли. Они переросли их собственные компетенции по управлению бизнесом, и они это понимают.
А второй тип собственников — это собственники, у которых бизнесы тоже переросли их способности и компетенции в управлении, но они этого не понимают, не осознают. И самое главное — не хотят осознавать. И они из хороших собственников превращаются в плохих управленцев, разрушающих собственный бизнес. И это огромная проблема.
Те собственники, которые понимают, — это потенциально наши клиенты. Это люди, которые осознают, что им нужно наращивать внутреннюю экспертизу управления. Как это делать, как привязывать этих людей, как ее выстраивать, выбирать кого-то внутри, привлекать кого-то извне — это уже другой вопрос. Это уже технология, процесс или решение, которое можно обсуждать и выбирать в зависимости от кейса. Но главное, чтобы был тренд. Чтобы большинство собственников поняли, что быть собственником бизнеса и управлять бизнесом — это не всегда одно и то же. То, что ты хороший собственник и ты смог создать свой бизнес в свое время, автоматически не означает, что ты самый лучший управленец для него, особенно на разных этапах развития бизнеса. Одно из другого автоматически не следует. Как только большинство собственников в Украине это поймут, мы получим новый виток рынка. И новую культуру формирования управленца.
— Всем ли управленцам нужно развивать мягкие навыки (soft skills)?
Мягкие навыки — это вечная дискуссия про яйцо и курицу. Лидером рождаются или лидером становятся? Формирование и оттачивание soft skills, я считаю, должно относиться не только к управленцам. Это навыки, которые важны для любого человека на планете Земля, желающего жить не бесцельно и не бездумно. То есть вы, я — мы все должны это делать.
То же самое с управленцами. Но главное в оттачивании и формировании soft skills — это не потерять самого себя. Потому что я вижу людей, которые бесконечно посещают тренинги и развивают эти навыки, а толку мало.
Есть прекрасная история про школу для животных. Собрали всех животных и всем сделали одну программу. Соответственно, кенгуру был прекрасен в прыжках, а у оленя плохо получилось лазать по деревьям. Не станет кенгуру оленем, а тигр — слоном. Никогда. Можно ли слона научить лучше орудовать своим хоботом? Безусловно. Можно ли слона научить лучше общаться с другими слонами? Конечно. Но пытаться развить в тигре soft skills доброты, такой же, как в слоне? Мы убьем в тигре тигра. И получим искалеченного тигра, который и слоном не станет, и тигром не останется.
Точно так же и с задачами в бизнесе, о которых мы говорили. Где-то на каком-то этапе компании нужен тигр, а где-то на каком-то этапе нужен слон, который будет хоботом гладить всех окружающих. А иногда необходим тигр, который в нужный момент рыкнет, и все поймут, что надо разбегаться по местам и работать.
— Если подвести черту, то каковы слабые места всей украинской управленческой элиты?
На сегодня есть несколько слабых мест, причем общих — как для собственников, так и для украинских управленцев. Это незрелость, отсутствие доверия и пренебрежение репутацией в долгосрочной стратегии. И, как следствие, постоянное взаимное непонимание. У нас и условия такие, когда собственники сами не планируют надолго, без четких процессов, и не чураются оппортунизма, который является частью внутренней культуры. Поэтому и управленцы, которые рассматривают возможность возглавить компании, в свою очередь, не обладают нужным опытом и зрелостью. Ведь важно объективно оценить собственника. И не всегда это получается у управленца, потому что он в каком-то смысле является продуктом своих предыдущих опытов с подобными собственниками в подобных культурах.
К тому же большая часть украинских бизнесов была построена на личном лидерстве собственника. Соответственно, если мы говорим о личном лидерстве, то человек смотрит на весь бизнес и часто оценивает управленцев и команду через призму своих эмоциональных критериев.
У нас получается, что soft skills главный критерий. Когда собственник говорит — мне важно, чтобы был мой человек, чтоб я его понимал. А мы научим его работать. Но бизнесы переросли уже эти решения. Это решения вчерашнего дня. И тогда получается, что если мы хотим, чтобы собственник строил команду по принципу преданности своим личным внутренним ценностям, то лидеров мы никогда не получим.
То есть те, кто приходят, будут так или иначе обвинены в недостатке лидерских качеств и в неспособности самостоятельно принимать решения. Слишком преувеличена роль личности собственника, и культура строится часто личностно. Точно так же, как в семье. Если вы хотите воспитывать детей, не нужно им говорить, как надо делать, они все равно считывают вашу модель.
В бизнес-лидерстве происходит то же самое. В любой компании сотрудник считывает модель лидера. Если этим лидером является собственник, то, соответственно, будет считываться его стиль поведения. Если собственник при этом нанимает директора, но продолжает претендовать на единоличное лидерство, то директор не будет воспринят как управленец.
— Ориентируются ли сотрудники на репутацию компании, когда ищут работу?
Каждый собственник должен понять для себя, что главный ключ к эффективности и успешности в его компании будет находиться исключительно в разрезе качества талантов. Особенно это касается управленческой линейки, которую он сможет привлечь в компанию. В идеале, одной из главных целей собственника должна стать идея, что работать в его компании на управленческой позиции должно быть целью талантливых лидеров. Если от этой идеи собственник начнет строить все остальное, это потянет за собой целый ряд позитивных изменений. Нужно понимать, что рынок управленцев в Украине достаточно мал. Большинство из них хорошо знакомы друг с другом. Через различные организации, просто так, через бизнесы, через взаимосвязи и т. д. Это означает, что если некий собственник думает, что опыт его неудачных, так назовем, предыдущих «браков», которые быстро окончились «разводом» с предыдущими управленцами, останется тайной за семью печатями, то он глубоко заблуждается. Точно так же с другим управленцем. И когда он пытается решать задачу по привлечению людей, он удивляется, почему люди не хотят к нему идти.
С другой стороны, я прекрасно понимаю, любой собственник мне скажет: так что, мне никогда не менять управленца? Конечно, никто не может работать в одной команде вечно. Но есть миллион причин, по которым можно менять управленца либо управленческую команду. Но эти причины должны быть: а) логичны, б) понятны, в) они должны четко встраиваться и коммуницироваться в рынок. Причем синхронно, как собственником, так и топом. Не потому, что они так договорились, а потому, что так есть на самом деле. И у них обоих есть понимание причин, по которым топ покинул компанию.
— Вам случалось возвращать украинских специалистов из других стран, чтобы они работали здесь, в Украине? В каких сферах?
Приходилось, и в разных. Например, в фармацевтической отрасли, в тяжелой индустрии. На самом деле, очень многие украинцы готовы возвращаться на интересные проекты. Потому что релокация украинских менеджеров и их позиция на мировом рынке труда — это отдельная тема.
Я вам точно могу сказать, что наши международные клиенты всегда удивлены стоимостью управленцев в Украине. Потому что на тех рынках, с которыми нас сравнивают с точки зрения экономики, например, Румыния, Болгария, в сравнительной аналитике наши управленцы дороже в несколько раз. И не всегда потому, что лучше. А потому, что у нас такой ограниченный рынок. Потому что часто в иностранных компаниях возникает требование английского языка, часто возникает требование того, что называют international mindset, то есть когда человек способен мыслить мировыми, международными категориями и ценностями, а не оставаться в тоннельной локальной реальности. Люди, которые открыты к видению, к изменениям, к работе над собой, к обратной критической связи. Они строят не автократичные схемы управления, а схемы управления, где у людей появляется возможность проявить себя. И понимают, что такое развивающее лидерство, и чем оно отличается от лидерства токсичного и подавляющего. Вот когда мы берем сумму всех факторов, то оказывается, что таких людей достаточно мало. И к счастью этих людей, они хорошо оплачены.
Что касается того, как определить профессионализм. Знаете, в нашей профессии репутация, наверное, еще более важна, чем для собственников при привлечении топов. Роль репутации является ключевой. Я повторюсь, мы полностью интегрированная международная компания со своими внутренними процедурами и профессиональным кодом этики. И к счастью, не можем позволить себе рисковать многими вещами.
— Какие бывают ошибки у сотрудников на управленческих позициях?
Прежде всего, это переоценка собственных возможностей. Когда человек слышит потенциальную заработную плату, то уже не думает о том, насколько реально он сможет выполнить задачу, которая ставится. Он думает, главное — ввязаться в драку, а там разберемся. Особенно если за драку готовы хорошо платить.
Еще одна ошибка — люди не делают домашнюю работу. Очень часто я общаюсь с управленцами, которые называют причинами ухода внутреннюю культуру компании, специфику личности собственника, затем говорят, что компания слишком много работает в серой зоне. И когда человек называет эти причины ухода, у меня возникает справедливый вопрос. Я говорю: «Ты же управленец, ты же претендуешь на ответственную первую роль в компании, это предполагает, что ты должен принимать ключевые бизнес-решения в отношении стратегий, инвестирования, траты денег. Это большие суммы. И ты предполагаешь, что собственник должен тебе доверять. Но как же он может тебе доверять, если ты даже для себя, принимая ключевое решение о новой должности, не смог сделать свою домашнюю работу? То есть ты не выяснил репутацию и специфику личности собственника. Ты не узнал о том, что компания работает в серой зоне. Ты не провел работу и не выяснил, какова культура компании. А как же ты будешь принимать решение о сделке или инвестировании куда-то? Точно так же будешь потом собственнику рассказывать: «Ну, я думал, что там все хорошо, мне показали финансовую отчетность, на бумаге все было хорошо. А сейчас, когда мы купили, оказалось, что все это липа».
— А из каких компаний управленцы не уходят? Что должно быть в таких компаниях?
Управленцы не уходят из компаний, где они чувствуют обоснованное доверие к себе. И производным от этого доверия является безграничная ответственность управленца за результат. Этой ответственностью и результатом он хочет искренне оправдать такое доверие. Это раз.
Второе, не уходят из компании, где собственник дает возможность управленцу четко ощутить свой вклад в бизнес и увидеть результат. Почувствовать это потом в результате справедливого финансового вознаграждения. Это одна из важных составляющих.
Третье, когда собственник дает понять, что решение о развитии бизнеса принимает не только он, а принимает, в том числе, управленец. А лучше всего — они делают это совместно. Если мы говорим о каких-то ключевых стратегических решениях.
И четвертое, когда отношение между управленцами и собственниками построено на взаимном уважении, командной поддержке и ощущении семейственности. Потому что в итоге уходят люди от других людей. Не от бизнеса. Люди приходят в бизнесы, а уходят от людей. Поэтому необходима взаимная работа по борьбе с токсичностью и с разобщенностью. Это очень большая и сложная работа.
Если вы начнете разбираться в причинах ухода практически любого человека, то все их можно назвать одним словом — конфликт. Уходят оттуда, где-либо назревает, либо уже назрел конфликт, где перестают ощущать собственную ценность и востребованность. И где перестают понимать, что будет завтра.
Интервьюер: Оксана Гунько
У Владимира Коломойца 15 лет богатого опыта в области подбора персонала высшего звена и более трехсот успешно завершенных проектов по поиску / подбору руководящих кадров в различных сферах. Наибольшим опытом Владимир обладает в промышленном секторе (тяжелая и горнодобывающая промышленность, металлургия, агропромышленный комплекс), телекоммуникациях, технологиях и секторе потребительских товаров в Украине и рынках соседних стран. До Pedersen & Partners, г-н Коломоец занимал руководящие роли в двух международных фирмах в качестве партнера и менеджера по работе с клиентами.
Pedersen & Partners является ведущей международной компанией, специализирующаяся на подборе персонала высшего звена. 56 офисов фирмы действуют в 52 странах Европы, Ближнего Востока, Африки, Азии и Северной и Южной Америки. Наши ценности - Доверие – Взаимоотношения – Профессионализм, которые мы применяем как во взаимодействии с клиентами, так и с руководителями высшего звена.